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三家运营商相互间的新增客户主要来源于相互争抢对手的客户。而这其中，降价又是主要手段。作为份额大的运营商，中国移动采取被动降价模式，电信和联通主要依靠降价挖掘异网客户。移动主动降价直接降低营收和利润，而跟随式资费策略，让移动处于被动式防御境地，对于保有资费敏感型客户非常不利。目前电信在一些省市推出了39元不限量套餐，资费竞争更趋激烈。对于联通和电信这种蚕食式移动份额模式，对于移动恐怕有千里之堤毁于蚁穴的风险。事实上，中国移动的份额也一直在降低。
联通强势混改，强化了内部管理和跨业融合，增强了行业竞争能力。一方面通过混改融入大量建设资金用于弥补基础网络建设短板，而且通过强制性削减部门和人员强化了内部管理，长期存在的“两张皮”得到缓解，另外一方面混改后联通极大地增强了与主流互联网企业的业务联系，强化了跨业融合，另外BATJ等也将成为联通的忠诚电江西省南昌市商渠道。腾讯王卡 王卡宽带，为联通赢得了大量高流量年轻客户。从目前的情形来看，混改让联通融入了5G基础建设资金，也部分解决了其内部的管理问题，可以说混改是中国联通重新崛起绝佳契机。
通信行业新业务研发不足，未形成引导型业务，管道化愈发加剧。从平台到内容，未能成功打造出强势产品，技术越发展，运营商面临的管道化压力持续加大。更有BATJ入股联通，加入运营商竞争后，新业务、新资费以及新概念等业态竞争必然加剧。更重要的是面临以BATJ为代表的主流互联网企业，还有“广电 内容”以及虚拟营运商的围追堵截，虽然这三家运营商企业都成立了互联网公司、投资公司，开展转型尝试，但是短时间来看，通信行业的出路只能是持续做好管道。
组织结构僵化，灵活应变能力需要提高。基础电信运营商是标准的重资产 组织科层化经营模式，与互联网企业的“一点服务全国”，以及轻资产 组织扁平化模式有显著区别。从管理学和组织学的角度，组织架构模式匹配企业的经营模式才是好的管理模式，竞争形势日趋复杂化的今天，仅靠固守传统体制，肯定是不合适的。如何优化现有的组织架构，需要借鉴学习。


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